Chaque étape intègre un enjeu humain qui va orienter le projet dans le bon ou le mauvais sens

Ci-dessous un exemple de structuration de projet. Il va de soi que chaque projet ait leurs propres paliers, ressources et structure.

Avant Projet

Un premier lieu de contradiction entre plusieurs paradigmes (commerciaux, sponsor, gestionnaires, opérationnels...) chacun d’entre eux ayant sa propre légitimité autour de son cadre de référence spécifique.
A ce moment-là, les responsabilités sont le plus souvent partagées et confuses. Le défi est ici d’optimiser les différentes composantes du projet et leurs interactions.

Nous intervenons sur les enjeux humains de cette phase pour:

Développer la connaissance mutuelle et la compréhension des priorités de chacun (leaders surtout)
Renforcer tout de suite la communication et le feed-back
Accompagner et soutenir les principaux responsables, et notamment le directeur/chef de projet

Lancement

Un grand moment de tension et de lutte de pouvoir dans laquelle chaque partie s’emploie à faire prévaloir ses priorités (argent, délais , qualité, satisfaction client….). Une étape très structurante par sa dimension contractuelle.

Nous intervenons sur les enjeux humains de cette phase pour:

Consolider et faire vivre ensemble une/des équipes pour renforcer la confiance.
Prendre en compte la dimension interculturelle (nationalités, métiers, profils…) pour débusquer les incompréhensions.
Co-construire un « projet commun » autour d’un partage de valeurs et de règles du jeu.

Organisation - Planification

Le projet prend ici une autre dimension, les équipes grossissent et la tendance générale est de donner la priorité aux méthodes et outils, qui donnent lieu à plusieurs formations, formalisations, planifications, programmations….
Cette étape est nécessairement formelle et technique. La conséquence est que l’humain risque d’être un peu oublié !

L’enjeu de cette phase est donc de faire remonter à la surface la dimension humaine. Nos interventions :

Dimension humaine de la planification et insistance sur la dimension qualitative des ressources humaines.
Renforcement des capacités managériales des responsables (leadership, team building, decision making…).
Co-construction et mise en place de dispositifs d’anticipation des tensions, de dialogue et de résolution des conflits

Go Live

Le jour J approche, le temps presse, les efforts sont décuplés et les surprises surgissent! Les prises de décision collégiales sont délicates et laborieuses, les paradigmes initiaux et différenciant rejaillissent et les tensions peuvent être à leur paroxysme.

Nous intervenons sur les enjeux humains de cette phase pour :

Accompagner les décideurs et responsables dans l’évolution de leur stratégie et la prise de décision.
Préserver le « projet commun », ses valeurs et ses règles du jeu pour traverser les turbulences.
Renforcer la sécurité intra individuelle, entre individus, entre équipes et entre les organisations.

Cut-over

D’une part, le client exige les sachant du projet, souvent assignés sur de nouveaux projets, pour des ajustements quitte à se jouer des procédures et pratiques en vigueur à la transition. D’autre part, les équipes « successeurs » (production, maintenance…) reviennent à la charge auprès de l’équipe projet pour la transmission de compétences, d’informations et de connaissances spécifiques.

Nous intervenons sur les enjeux humains de cette phase pour :

Faciliter la communication et la confiance entre l’équipe projet et l’équipe continuatrice.
Accompagner la transition vers un nouveau mode de fonctionnement (mode produit, mode gestion d’application, mode maintenance…).

Pilotage des opérations

Le projet s’inscrit dans la durée et sa complexité croît. Le nombre de parties prenantes augmente, mélangeant des arrivées et des départs. Les tensions voire les conflits sont fréquents comme les risques de dérapage en terme de délai ou/et de budget.

L’enjeu humain de cette phase est donc de maintenir la cohésion de l’ensemble. Nos interventions :

Stimuler en permanence la communication et le feed-back pour détecter à temps les signaux faibles et mieux les anticiper.
Renouveler régulièrement les opérations de team-building à tous les niveaux.
Accompagner dans la durée les acteurs-clés et en particulier les chefs de projet

Phew!

Il est fréquent que les projets se terminent par un regain de tensions et puis … par la disparition des différents acteurs, pris par d’autre projets ou rattrapés par le quotidien de leurs activités. Cette situation a deux conséquences :

On retient du projet essentiellement les éléments négatifs, que ce soit chez le client ou dans les équipes.
On capitalise peu sur l’expérience, souvent longue, vécue par les parties prenantes.

Prendre un peu de temps pour un retour en arrière... et préparer les collaborations futurs

Réaliser avec les équipes impliquées quelques autopsies de dysfonctionnements dont les conséquences ont été dommageables pour la performance (délais, coûts) et/ou pour le fonctionnement humain du projet.
Il ne s’agit pas ici de rechercher des coupables, mais de clôturer les problèmes de communication latents, drainer les frustrations inexprimées et désamorcer les risques de ressentiments.
Zoomer sur ce qui a bien marché, sur les petits succès qui ont jalonné le projet, pour que chacun en soit conscient (apprentissage) et en faire un peu de marketing (motivation)
Identifier des bonnes pratiques à mettre en œuvre dans d’autre projets.
Il est vrai qu’il est difficile de trouver du temps à ce stade du projet, mais ce type de retour en arrière peut se faire en très peu de temps.
D’autant plus quand les acteurs d’un projet seront souvent amenés à collaborer de nouveau.